Szybko można podzielić się na obozy: tych co się trzymają zasad choćby nie wiem co i tych, którzy wprowadzają innowacje i usprawnienia. Taka sytuacja tworzy idealne pole do nieporozumień na każdym szczeblu organizacji. O tym jak zarządzać konfliktami w miejscu pracy opowiada Dariusz Klupi, ekspert ds. emocji w biznesie.
Wartości, preferencje i przeszłość – trzy ciche zapalniki konfliktów
Nieporozumienia w miejscu pracy często mają głębsze korzenie, niż na pierwszy rzut oka się wydaje. Jednym z ważnym źródłem konfliktów są różnice w wartościach i preferencjach: dla jednych kluczowa jest elastyczność, dla innych struktura; jedni szukają bezpieczeństwa, inni - dynamiki i nowych wyzwań; część osób ceni indywidualną koncentrację, a inni rozkwitają we współpracy zespołowej. Te subtelne, lecz fundamentalne różnice wpływają na codzienne decyzje i zachowania, dlatego łatwo stają się zarzewiem napięć.
Trzecim, często pomijanym powodem są nieuświadomione i nieuzdrowione krzywdy. Zwykły ton głosu współpracownika może, zupełnie nieintencjonalnie – uruchomić emocje sprzed lat i sprawić, że reakcja staje się nieadekwatna do sytuacji.
- Te ostatnie konflikty są najtrudniejsze do konstruktywnego przetworzenia - mówi Dariusz Klupi, ekspert ds. emocji w biznesie. - Większość menedżerów nie ma przecież wykształcenia psychologicznego i w ferworze codziennych zadań nie myśli o przeszłości swoich pracowników, a to właśnie ona może być powodem konfliktu - wyjaśnia.
Jak rozpoznać narastający konflikt w pracy?
Menedżer nie musi być psychologiem, by intuicyjnie wyczuć, że w zespole zaczyna „iskrzyć”. Napięcie pojawia się zwykle dużo wcześniej niż dojdzie do otwartego sporu. Pojawia się irytacja, sztuczna cisza, sarkazm lub szorstkie odpowiedzi.
- Konsekwencje niezaadresowanego, utrzymującego się konfliktu, są bardzo niekorzystne. Brak troski o innych, dzielenie się na podobozy, stronniczość, brak współpracy i ogólnie wycofana troska o wspólny rezultat i jakość, czyli ostatecznie też o klienta - komentuje Dariusz Klupi.
Jego zdaniem najtrudniej jest wyregulować swoje emocje i reakcje na nie. W konfliktach istotny jest charakter pracowników i ich reakcja na spory. Niektórzy się ich boją, więc uciekają od konfrontacji, co długoterminowo będzie psuło atmosferę, inny je lubią i nieświadomie dolewają oliwy do ognia.
Żeby menedżer mógł wejść w rolę mediatora, musi umieć stworzyć przestrzeń bezpieczną psychologicznie, co wymaga wiedzy oraz mieć zaufanie swoich podwładnych.
Jak skutecznie komunikować się w konflikcie?
Nie istnieją dobre, uniwersalne techniki, które sprawdzają się bez względu na sytuację. To istotne, aby pracownicy wiedzieli co czują w danych momentach i dlaczego te emocje przyszły akurat wtedy. Część emocji będzie wskazywać właśnie na konflikt wartości, preferencji i przekonań, inne będą wskazywać na utratę czegoś ważnego, co często się dzieje gdy w firmie zachodzą zmiany i reorganizacje.
W konflikcie bardzo ważne jest, żeby zidentyfikować kto czego potrzebuje, co jest nienegocjowalne, a gdzie mamy elastyczność i możemy dojść do kompromisu.
Najczęstsze pułapki lidera – czego unikać w gaszeniu konfliktów
Zdaniem eksperta, liderzy - w tym właściciele sklepów - bardzo często popełniają jeden kluczowy błąd: zakładają, że konflikt jest oznaką braku profesjonalizmu albo niedojrzałości zespołu. Zamiast potraktować go jako sygnał, że coś w organizacji wymaga uwagi, próbują go jak najszybciej uciszyć lub „przykryć” procedurą.
- To prowadzi do błędnej diagnozy, menedżerowie gaszą to, co widać na powierzchni, zamiast dotrzeć do tego, co wywołało napięcie. Czasem jest to różnica wartości, czasem niejasna komunikacja, a czasem co najtrudniejsze - reakcja z przeszłości, która nieświadomie uruchamia się w danej sytuacji - tłumaczy Dariusz Klupi.
Z jego doświadczenia i obserwacji wynika, że najgorsze są konflikty wynikające z interferencji z przeszłością, bo zostawiają strony z poczuciem niesprawiedliwości i braku zrozumienia. - Nierozwiązany konflikt prowadzi do sztucznej, udawanej harmonii, która pochłania naszą uwagę, czas i energię, bo nie mamy wyjścia, tylko próbujemy udawać, że wszystko jest dobrze – tłumaczy.
Podkreśla, że właśnie ta udawana harmonia jest jednym z największych zagrożeń dla zespołu: pochłania zasoby, obniża kreatywność i sprawia, że pracownicy przestają ze sobą szczerze rozmawiać. Konflikt, który nie zostaje przepracowany, powraca w najmniej oczekiwanych momentach - w postaci spięć, pasywnej agresji czy wycofania.
- Lider, który nie rozumie emocjonalnego kontekstu sytuacji, ryzykuje, że niechcący utrwali te napięcia na dłużej - słyszymy.
Dojrzałe przywództwo w sklepie
W wielu firmach emocjonalna strona współpracy jest wciąż marginalizowana – nie dlatego, że nie jest ważna, lecz dlatego, że nikt nie nauczył liderów, jak z nią pracować. Większość z nas wyniosła ze szkoły przekonanie, że liczy się indywidualny wynik, a współpraca to coś podejrzanego.
Ten schemat często przenosi się na środowisko zawodowe, gdzie pracownicy są oceniani osobno, a nie jako część zespołu. W efekcie relacje i emocje stają się „niewidzialne”: nie mówi się o nich wprost, choć mają realny wpływ na zaangażowanie, motywację i jakość współpracy. Menedżerowie również rzadko otrzymują wsparcie w rozwijaniu kompetencji emocjonalnych, większość, musi uczyć się ich samodzielnie.
- Zachęcam innych menedżerów, by nie czekali na to, że ktoś dostrzeże lukę i wyśle ich na odpowiednie szkolenie, tylko wzięli sprawy w swoje ręce – dodaje ekspert ds. emocji w biznesie.
Firmy, które zaczynają świadomie pracować z emocjami, zauważają, że konflikty nie muszą oznaczać słabości zespołu. Mogą stać się źródłem innowacji, bo zmuszają do przemyślenia sposobu działania i spojrzenia na współpracę z nowej perspektywy. Warunkiem jest jednak stworzenie przestrzeni, w której pracownicy mogą bezpiecznie mówić o swoich reakcjach i potrzebach.
Dojrzałe przywództwo wymaga rozumienia, skąd biorą się emocje zespołu, umiejętności zadawania właściwych pytań i gotowości do wspólnego szukania rozwiązań - podkreśla.
I dodaje, że organizacje, które inwestują w takie kompetencje, zyskują zespoły bardziej odporne, spójne i zaangażowane. To z kolei buduje kulturę pracy, w której konflikty nie są tabu, lecz naturalnym elementem rozwoju - a dzięki świadomemu zarządzaniu stają się impulsem do lepszej współpracy i wyższej efektywności np. sklepu.
