Historia franczyzy jest zaskakująco długa, sięga bowiem co najmniej późnego średniowiecza. Jak podaje Fabian Kowalski w opracowaniu "Istota franchisingu jako modelu rozwoju przedsiębiorstwa", formalnie termin "franczyza" po raz pierwszy został użyty w XII wieku we Francji, jako „charters de franchise”, czyli prawo do korzystania z lasów w zamian za określoną sumę pieniędzy lub świadczenie usług. Szybko przyjął się wśród kupców i rzemieślników, którzy wykorzystywali wczesną formę franczyzy do organizacji targów i rynków.
Współczesne modele franczyzy zaczęły kształtować się w Stanach Zjednoczonych po zakończeniu wojny secesyjnej. Za jej twórcę uważa się producenta maszyn do szycia Singer, który w połowie XIX wieku zorganizował sieć samodzielnych dystrybutorów, którzy uzyskiwali wyłączność na organizowaną we własnym zakresie sprzedaż urządzeń na określonym terenie. Z różnych powodów projekt nie powiódł się zbyt dobrze, ale wkrótce znalazł licznych nasladowców. Na przełomie wieków systemy franczyzowe zaczęły rozkwitać w wielu branżach gospodarki.
Czym jest franczyza?
Bodaj najbardziej ogólna i obejmująca wszelkie formy definicja franczyzy pochodzi z Europejskiego Kodeksu Etycznego Franchisingu, który opisuje ten model biznesowy jako "system sprzedaży towarów, usług i technologii, który jest oparty na ścisłej i ciągłej współpracy pomiędzy prawnie i finansowo odrębnymi i niezależnymi przedsiębiorstwami, franczyzodawcą i jego indywidualnymi franczyzobiorcami”.
Istotą franczyzy jest zatem nadawanie przez organizatora systemu pewnych praw, takich jak korzystanie ze znaków towarowych, technologii czy wypracowanych procedur, a czasem także udostępnianie zasobów materialnych – lokali, urządzeń czy wyposażenia – w zamian za zobowiązanie do prowadzenia działalności gospodarczej zgodnie z wypracowanym modelem. Franczyzodawca może ponadto pobierać opłaty licencyjne oraz zobowiązać franczyzodawcę do zakupu określonej części towarów handlowych czy materiałów.
Franczyza w polskim handlu
W polskim handlu franczyza pojawiła się w pewnym sensie dwutorowo. Gotowe modele biznesowe importowały międzynarodowe sieci handlowe, szturmujące obeicujący i dynamicznie rosnący rynek, a równocześnie systemy franczyzowe kształtowały się niejako oddolnie, na bazie lokalnych czy regionalnych zrzeszeń kupieckich, organizowane były także przez dystrybutorów. Niektóre z tych franczyz nie dały sobie rady na coraz bardziej konkurencyjnym rynku, inne przetrwały do dziś, w zasadzie w nie zmienionej formie – przykładem jest założona w 2006 r. łódzka grupa handlowa Primus.
Stopniowo mniejsze systemy franczyzowe łączyły się z innymi lub były wchłaniane przez większe podmioty. Jednocześnie najmocniejsi gracze z segmentu hurtowego rozbudowywali swoje systemy franczyzowe, oferując potencjalnym klientom kilka różnych szyldów, przede wszystkim po to, aby wyjść naprzeciw oczekiwaniom przedsiębiorców co do "twardości" franczyzy.
Obecnie – w największym uproszczeniu – w branży spożywczej mamy kilku operatorów, którzy dominują na rynku franczyzy i stopniowo go konsolidują. Do największych graczy o korzeniach kupieckich należy Chorten, wśród dystrybutorów liderami są Eurocash i Specjał, a siecią, która od początku rozwija franczyzę "organicznie" jest Żabka.
Modele franczyzowe
Modeli franczyzowych w samej tylko branży handlu detalicznego jest bez liku, w zasadzie nie ma dwóch identycznych rozwiązań. Popularny jest podział na franczyzę "miękką" i "twardą". W uproszczeniu, im mniejsze korzyści przekazuje operator franczyzobiorcom, a także im mniej wymagań im stawia, tym bardziej "miękka" jest franczyza.
Generalnie najluźniejsze relacje pomiędzy franczyzodawcą a uczestnikami systemu mają miejsce w przypadku sieci opartych na stowarzyszeniach kupieckich. Wiele z nich to niewiele więcej niż grupy zakupowe, które w imieniu wszystkich uczestników negocjują ceny regularne produktów, a także ceny promocyjne, tzw. "gazetkowe". Często dokonywane są wspólne zakupy wyposażenia sklepów oraz negocjowane są ceny mediów. Bardziej rozwinięte franczyzy budują ponadto ofertę marki własnej czy prowadzą wspólne kampanie medialne.
Franczyzobiorcy w "miękkich" systemach zachowują maksymalną niezależność – w skrajnych przypadkach dowolnie korzystają z oferty regularnej, a ich obowiązki w zasadzie ograniczają się do zakupu pewnych minimalnych partii towarów w ramach promocji. Jest to jednak podstawowy mankament tego rodzaju modeli operacyjnych, ponieważ brak dyscypliny zakupowej często przekłada się na słabe wyniki sprzedażowe, przez co dostawcy nie są skłonni oferować naprawdę atrakcyjnych cen – ani regularnych, ani promocyjnych. Wiele tego rodzaju systemów zakończyło działalność lub wegetuje, przynosząc uczestnikom znikome korzyści.
Na drugim krańcu spektrum są franczyzy "twarde", w ramach których operator oferuje nie tylko mocny, rozpoznawalny szyld, ale także bardzo szeroki pakiet know-how, a nawet poważne wsparcie materialne. W zamian oczekuje ścisłego stosowania się do wypracowanych rozwiązań, w tym do zakupu niemal wszystkich towarów handlowych, a nawet narzuca ceny detaliczne.
Bezdyskusyjnie najbardziej wymagającym pod tym względem operatorem jest Żabka Polska. Sieć oferuje partnerom praktycznie gotowy do uruchomienia sklep, z pełnym wyposażeniem, dopracowanym do najdrobniejszych szczegółów planogramem, wypracowanym know-how oraz zaawansowanymi narzędziami do zarządzania biznesem. Co więcej, operator bierze na siebie większość kosztów, w tym czynsze, media i logistykę. Głównym kosztem franczyzobiorców są płace dla pracowników, których zatrudniają na własną rękę. W zamian za ten bogaty pakiet godzą się niemal całkowicie rezygnować z niezależności, ściśle realizując wymagania operatora we wszystkich aspektach bieżącej działalności.
Konflikt interesów czy synergie?
O ile organizacje kupieckie skupiają się na korzyściach odnoszonych przez detalistów, o tyle dystrybutorzy z założenia mają na celu nawiązanie jak najściślejszych relacji z jak największą liczbą sklepów, dzięki czemu mogą nie tylko zwiększać sprzedaż, ale też ją stabilizować. Kluczem do sukcesu tych systemów jest umiejętne zrównoważenie interesu dystrybutora z interesami przedsiębiorców detalicznych.
Co do zasady, pomiędzy hurtem a detalem występuje zasadniczy konflikt interesów – podobnie jak pomiędzy innymi ogniwami łańcucha dostaw, np. producentami a dystrybutorami – hurtownie chcą sprzedawać jak najdrożej, by jak najwięcej zarobić, a detaliści chcą jak najkorzystniej kupić towar. Dlatego budowanie ekosystemów franczyzowych przez dystrybutorów jest bardzo trudne i wielu podmiotom to się nie udało. Jednak niektórzy potrafili zrozumieć, że – szczególnie na tak silnie konkurencyjnym rynku, jak polski – koniecznie trzeba tę rozbieżność celów zniwelować, ponieważ prawdziwa rywalizacja odbywa się pomiędzy segmentem "tradycyjnym" a "nowoczesnym". Jeśli uda się osiągnąć pewną równowagę, pojawią się synergie.
Firmy takie jak Eurocash czy Specjał stosują w tym celu, jak się wydaje, dwa główne zestawy narzędzi. Pierwsze to elastyczność podejścia do partnerów detalicznych, realizowana dzięki oferowaniu form współpracy o różnej "twardości". Kto chce mieć lepsze warunki handlowe, musi się zgodzić na większą dyscyplinę i pewne ograniczenie swobody podejmowania decyzji biznesowych. Kto bardziej ceni niezależność, zyska trochę mniej. Drugie narzędzie to oferowanie partnerom detalicznym wartości dodanej w postaci szkoleń, doradztwa, analiz i prognoz rynkowych, know-how oraz nowoczesnych narzędzi cyfrowych, będących poza zasięgiem małych czy średnich przedsiębiorstw.
Wygląda na to, że ten sposób działania przynosi rezultaty i jest korzystny dla obu stron. Świadczy o tym fakt, że największe systemy franczyzowe – także te organizowane przez samych detalistów – systematycznie rosną. Ale głównego argumentu na rzecz tej tezy dostarczają statystyki, które pokazują, że wśród zamykanych sklepów z segmentu "tradycyjnego" zdecydowaną większość stanowią te, które nie należały do żadnej franczyzy.
